En este blog, explicaremos cómo y porque, cada vez más empresas, a la hora de declarar su estrategia corporativa abandonan la tradicional declaración de misión, visión y valores utilizando en su lugar el Modelo estrella.

Aunque las declaraciones de la “Misión – Visión – Valores” proporcionan  una idea de lo que la empresa es o hace y de lo que aspira a lograr en el futuro, la verdad es que  la mayoría de esas declaraciones no reflejan la elección estratégica y menos la coherencia de la organización para ejecutarla, entre otras cosas porque en los  análisis previos existen confusiones y ambigüedades como las siguientes:

• No es claro que es estrategia y que no es estrategia.
• Hay una tendencia alta a confundir objetivos con estrategias.
• Se confunde el Balanced Scorecard con la estrategia
• No hay diferencia entre los planes de mejora y la estrategia.
• No se tiene en cuenta la coherencia de la organización con sus aspiraciones
• Se confunde el organigrama con la organización.
• Se proponen cambios y mejoras de todo tipo, pero el organigrama ni se analiza ni se toca.
• Se confunden las capacidades de la organización con las competencias del personal
• Se asume que gestión de la calidad y gestión por procesos es lo mismo
• El ejercicio no incluye evaluar el talento disponible Vs. El requerido

¿Qué es el modelo estrella?

El modelo estrella fue creado por el economista estadounidense Jay Galbraith, experto en el campo del diseño organizacional y la estrategia, reconocido por ayudar a un sinnúmero de organizaciones a desarrollar ventaja competitiva, alineando la estrategia a través del diseño organizacional. Dentro de su vasta obra vale la pena destacar su libro Designing Dynamic Organizations: A Hands-on Guide for Leaders at All Levels (2002),

¿Por qué el modelo estrella está reemplazando la declaración de la Misión-Visión como el centro de la formulación de la  estrategia? 

Como se observa en la gráfica lo más relevante del “Modelo Estrella” es que facilita evaluar la interconexión, la coherencia y la dependencia entre sus componentes, a continuación, explicaremos como se define cada componente y cómo se logra la consistencia entre sus vértices.

“Estrategia” Aquí se expresa con precisión y nivel de detalle la elección estratégica de la empresa y se hace evidente lo que la hace diferente de su competencia, expresando en que se enfocara, cuáles son sus grandes metas y como lograra su rentabilidad y crecimiento.

“Capacidades” Son el insumo esencial para la ejecución de la estrategia, determinan  el  diseño organizativo. Las capacidades más importantes pueden incluir eficacia para coordinar los procesos productivos, integración de los recursos, flexibilidad y adaptabilidad, conocimiento del mercado, eficacia del servicio al cliente, creatividad e innovación.

“Estructura” –  Alfred Chandler en su libro “Estrategia y estructura demostró que la estructura sigue a la estrategia pues esta determina en un organigrama la consistencia en la asignación del poder, la autoridad y la toma de decisiones, los canales de comunicación y  las relaciones entre divisiones funcionales y niveles jerárquicos.

“Procesos” – Aquí se hace visible la cadena de valor y la forma en que fluye transversalmente el trabajo en una organización, los procesos son el cómo de la estrategia, determinan la coordinación y comunicación a través de los equipos y los sistemas de información, los procesos dan salida a la estrategia.

“Incentivos” Este componente expresa los sistemas de recompensa y la forma como estos se convierten en canal para alinear los comportamientos y resultados individuales con la estrategia de la empresa, son los elementos motivadores para los trabajadores y son casi siempre diferentes del salario.

“Personas” –Aquí se fijan las políticas de recursos humanos que la empresa necesita para el logro de su estrategia, incluye la descripción de cargos, el diseño de perfiles, competencias, habilidades y cómo se pueden potenciar y acrecentar mediante programas de selección y formación.

¿Qué pasa después de aplicar el modelo estrella?

En nuestro trabajo como consultores hemos observado que habiendo definido todas las puntas del modelo y habiendo ajustado estas mismas entre sí, se puede confirmar que existe coherencia organizacional, al final con algunos sacrificios y tiempo, la estrategia toma forma, incorporando aspectos novedosos y  alejándose de los convencionalismos y de las metodologías tradicionales, con una orientación directa hacia el mercado, donde prima la intensión de diferenciarse, la empresa obtiene  la ventaja competitiva a partir de sus capacidades distintivas.